今年是笔者公司成立的第五个年头，公司成立后即面临新冠，面临资本下行周期，面临医疗反腐，面临医保控费，再之后是寡头垄断趋势下的头部既得利益的企业赛道扩张和挤压，将初创公司地狱挑战模式演绎到极致。尽管这几年风雨飘摇，逆水行舟，所幸几乎没有在关键决策上犯过大错，并在核心团队和一众资本大佬的支持下，在细分领域总算是有些许作为。

当今IVD及生命科学行业，在资本下行周期和行业下行周期的双重加持下，进入低谷期已经成为确凿的事实。可以预见的是即将到来的寡头格局，头部企业将获得绝大多数的资本、渠道资源和市场机会，而初创企业快速成功的机会越发渺茫。2020年前后成立的创业公司，在最后一轮融资交割时间超过两年的情况下，如未能在行情下展现出足够优秀的发展潜力和盈利预期，将不得不面临现金流短缺带来的系统风险，继而是愈演愈烈的创业公司回购潮和倒闭潮。覆巢之下，焉有完卵，大部分创业公司都需要谨慎考虑未来三年何去何从，风险控制即将成为这批公司当下最需要重视的问题。

2022年，有幸招揽到能力极强的财总加入团队，帮助公司建立现金流管理体系。笔者开始意识到剥离开执行细节，企业管理最底层的逻辑就是现金流管理，企业盈利和发展的本质也是现金流动不断产生新的现金的过程，并在这个过程中创造社会价值、经济价值。现金流管理的实质就是对企业发展风险的最底层管理。

相对于我们这一代的创业者，笔者更敬佩上一辈的创业者，他们身上往往更具备企业家的狼性和理性。由于那个年代的财富通常都是由创业者逐笔积累，他们足够谨慎，对每一笔开销都计算的异常精明谨慎，对现金流控制远超当今的各种资本局。相对于上一辈的创业者，当下相对成熟的资本市场为创业提供了更多机会，也加速了企业发展和财富积累的过程。面对更容易获得的高额创业启动资金，当下的市场竞争也对创业者提出了更高的现金流管理要求。

在初创企业中，现金流管理往往是创业过程中最难的部分。一方面创业团队要在资源有限的前提下尽快加速发展，保持行业领先地位，进而加强头部效应，吸引更多资源；另一方面市场诱惑太多，一夜暴富的案例比比皆是，创业者又必须时刻保持理智，避免因过度扩张造成成本与营收规模阶段相差过大，导致系统性风险。资本下行周期中，创业企业融资周期普遍超过一年，24个月以上的运营现金储备才有可能让企业具备更好的抗风险能力。因此每一笔现金都弥足珍贵，精打细算每一笔开销，将每一块钱用在刀刃上，是企业管理者最重要的职责之一。以笔者公司为例，由于近几年市场变化迅速，竞争愈发激烈，笔者的团队在几年的运营时间里，不得不多次面临激进发展与保守控制的选择和调整，在确保发展的前提下尽可能维持发展与风险的平衡。

进一步而言，现金流管理又涉及到营收模型，成本控制以及一系列财务手段和资本杠杆等方方面面风险控制。其目的就是在风险可控的前提下尽一切可能确保企业所持有的现金足够创业企业稳定运营至稳定正向现金流状态，即实现盈利。

企业的本质是盈利，盈利的企业才有资格讲生存，讲发展和讲情怀。盈利是企业现金流管理下较为健康的状态。盈利预期管理可以粗略分为两个部分：营收模型与成本管理。

技术背景的创业者对于市场体量，上量周期和客户真实需求缺乏客观理性的认知，并对于创业产品存在不切实际的预期，对营收模型增长的错误预期又进一步导致现金流管理激进混乱，加速企业死亡。创业这些年见过太多（包括几年前的笔者）一拍脑袋今年五千万，明年一个亿的收入模型，但是哪怕能真实完成10%收入预期的企业也寥寥无几。

2020年初，Benny代表某不能提名字的国际知名企业对我们进行业务尽调时，对暂且停留在产品意识阶段，尚未想清楚宇测未来发展路径的我压迫式的进行了一系列灵魂拷问，涉及到赛道选择，产品线规划、营收预期、企业管理等一系列问题。尽管4年过去，公司战略规划早已经发生了一些变化，但是其中一句话让我受用至今：“每一笔收入的增长都必须有足够的逻辑支撑。” 营收增长不是凭空出现，良好的增长模型必须基于准确的销售漏斗管理，稳定的渠道关系，和对市场变化、行业周期理性的预测，是销售可能性的体现。构建合理的、有完整支撑的营收模型对于初创企业是个极大的挑战，它需要足够强大和有经验的管理者和管理体系支撑。不幸的是，绝大多数创业团队不具备这种先天条件，只能在发展过程中不断寻求平衡，完善预测体系。

▲宇测生物战略布局图

2020年笔者在两位天使的帮助下完成了公司战略布局的设计，并在此后4年时间里逐步完善确认并执行，至今为止已完成除工业客户及养老保险业务外的其余业务板块的全部关键布局。（工业客户与养老保险的业务模式也有希望在今年年末前完成初步布局）宇测在进行营销体系构建时，考虑到临床业务的时间壁垒与行业周期，在企业早期集中精力推进更快实现收入的科研与LDT业务，以确保临床业务开展之前，有一定的现金回来支撑后续支出；同时也给投资机构展示企业具备足够强的营销能力，确保临床产品上市后可以带来足够强的盈利预期，为后续融资做充足准备。在大的商业布局之上，做好第一增长曲线，第二增长曲线储备，甚至第三增长曲线的预期，及时针对市场变化做出合理调整，逐步把几年前吹的牛变为现实。尽管遇到资本寒冬，健康的现金流控制和增长模型证明了企业可控的财务风险和良好的发展预期，因此公司今年依然很幸运的可以在IVD领域完成近亿元融资，进一步加速临床产品上市推广，进入相对良性循环。

同时，盈利的“盈”字意味着必须在销售过程中必须理性控制价格模型，确保供应链的每个环境都有足够的可盈空间。合理的价格体系有利于实现渠道利益，加速产品营销，进而反哺企业，驱动企业维持更长期创新和发展。然而我们知道国内企业内卷严重，尤其是在过去十年里在一众资本的推波助澜下，以低价换取市场占有率进而淘汰竞争对手的非理性竞争策略指导下，外加近几年愈演愈烈的控费政策，价格已经成为中下游企业为数不多可用的竞争手段。这种竞争环境严重打压了技术创新与推广，并导致一系列劣币驱逐良币事件。今年我司亲身经历了因弱势同行非理性竞争而导致市场混乱，市场预期缩减的一系列问题。对此笔者只能敬而远之，每家企业有每家企业的活法，我司仅能维护好我司生存底线。

与营收规模相对应的，是成本管理，与营收形成一出一进关系，二者差值可简单理解成盈利预期。如果说营收模型的管理来自于对未来的合理预估，成本控制则更多来自于企业内控的理性判断。初创企业，尤其是获得融资后的初创企业，涉及到研发、营销业务快速扩张，成本控制难度更大，理性平衡成长和风险控制需要足够多的经验和全局观。具体而言，初创企业往往研发成本、人力成本占较高比例，随着公司业务发展，营销成本与生产成本部分也逐步提高占比。在这个过程中应遵循的原则是规模与收入相匹配，以确保健康的现金流控制；当然，现金流更为健康的企业（支持稳定运营2年以上），为了维持高增长性，可以考虑适当放宽规模，例如超过出当前营收规模1-2年周期，以缩短研发、注册、转产及市场推广的周期，进一步巩固市场头部地位。

企业进入到发展阶段，随着销售规模的增加，生产成本将成为企业盈利的关键因素，涉及到供应链控制，人力成本控制和生产费用控制等一系列因素。优秀的产品研发人员在设计之初即需要充分考虑在满足客户需求、性能参数的前提下应尽可能使用简单高效的工作部件、组件，降低生产成本，并在生产过程中通过精益化管理和供应链优化进一步降低生产成本，最终尽可能提高产品毛利，为后续市场推广和企业发展提供足够的利润空间。

企业发展越大，越发感触即便技术和产品决定了一家企业的上限，人才是企业生存的核心资源，再大的理想，也必须通过人去实现。

宇测的管理模式随着企业人数的增长，在两个阶段感觉到明显变化：第一次是公司人数超过50人，明显感觉到扁平化管理模式已经不能满足管理效率的需求，最上层的管理者将变成整个团队管理效率的短板，需要构建层级管理制度；第二次变化是公司人数超过100人时，部门之间的磨合变得至关重要，部门负责人的上限决定了一个部门发展的上限。此时需要通过制度化管理，以简化的精益化模式提高部门运营效率，并通过部门资源整合，进一步实现降本增效。在整个团队发展过程中，人是理念执行的中心，所有分级管理、精益化管理的执行也是以部门领导者的意志和能力进行。

构建人才团队，真正难的地方在于企业处于不同阶段，所需要的人才能力是不同的。按职能划分，从早期产品转化能力，到部门体系构建，跨部门协作管理，再到体系制度化管理，最后到公司决策层面的大局观；按部门划分，从早期的研发生产、到市场营销、再到偏管理的财务运营，企业规模越大，对核心人才综合素质的要求越高。这就造成部分早期核心团队成员个人发展受限，在企业发展到一定阶段成为进一步发展的枷锁。因此遗憾的是，即便这些人才早期对企业立下血汗功劳，创业者不得不在必要的时间做出必要的抉择，哪怕这些抉择违背本心违背人情。当然，要解决该问题可以通过提供足够的学习机会，让人才随企业共同成长。但这也对创业者用人提出极高要求：需要在满足当前需求的茫茫人海中寻找具有足够高潜力的且愿意伴随企业长期发展关键人才。这种机会可遇不可求。

很幸运，笔者在创业的五年多时间里，聚拢了一支足够强大的队伍（甚至包括两位ENTJ领袖【骄傲脸】），共同构建宇测的未来。

尽管过去几年时间里，笔者公司战略布局一直保持不变，但具体执行的产品定位却早已经历过翻天覆地的修正：从早期的眼科肿瘤，到急诊检测，再到最后锁定以神经科学作为公司发展的起点。公司决策层通过一线市场的反复摸索，反复试错，最终选择了一个具有良好市场前景的细分应用场景。必须要承认的是，其中具有很大的运气成分，AD靶向药的获批将加速了诊断需求，继而给公司发展带来重要机遇。

由于国内医疗系统的管理体制，各省区乃至市区医院管理权力具有极强的地域特征，区域KOL往往能驱动和决策区域销售需求，因此传统的IVD企业极度依赖于营销渠道，通过渠道分配实现快速装机入院。然而反腐大背景之下，整个行业人人自危。传统的IVD营销模式已不能满足增量市场开发的需求，尤其是新产品，新项目的推广通常还需要强力的临床教育与学术支持，仅仅凭借传统IVD渠道完成入院上量的销售模式已成为过去式。

笔者公司所致力的神经疾病诊断领域尤其如此。以AD诊断为代表的细分市场，在经历过早期酶联免疫技术搅局，到当今多种方法学混战，到单分子技术企业崭露头角，在这个细分领域中能够有所作为的企业无一不是以学术研究为矛，以营销渠道为盾，通过完善的教育推广工具提高核心专家信任度后，完成后续入院与上量的流程，并伴随着新药上市和共识指南颁布，进一步加速了市场体量的增长。在推广的过程中，笔者最直接的感触是：创新诊断产品的市场与传统IVD市场推广截然不同，产品质量、产品的真实临床受益和反馈至关重要，这也是笔者这几年在市场的立足根本。可以预见，先学术后渠道的营销模式，将会成为未来新项目临床推广的主流，谁能同时有效整合学术资源和渠道资源，谁才能在未来市场有足够的话语权。

因此，公司很幸运的基于科研与临床业务的双运营板块，通过前期积累的大量基础研究数据，通过多篇顶级期刊的学术发表，完成了早期试错，进而在临床推广时迅速获得头部专家认可，从而快速实现临床渠道的构建。依赖于强大的学术推广与教育能力，宇测可以在试剂获证后九个月内配合经销商迅速完成数十家各省顶级三甲医院的装机并非偶然。

与市场定位和营销策略同等重要的，还有可控的市场推广节奏。每一家创业公司在产品上市初期都会有多种多样的核心市场选择，根据客户类型区分例如科研市场、工业市场、临床市场、非公医疗体系、体检、健管市场等；根据地域区分例如国内、东南亚、中东、欧美等。创业企业资源有限，不同体量，不同现金流资源，能够支持的营销体系是完全不同的。根据可匹配的资源选择合适的营销推广目标至关重要，这其中包括合适的人才、足够的成本预算已经足够优秀的产品成熟度。

以话题度极高的出海为例。宇测从2022年开始即初步尝试海外资源积累，尝试构建海外渠道，但受限于产品售后维护需求，在评估完搭建运营团队、售后管理成本后，果断选择减缓节奏。出海并非不可行，问题的关键在于公司定位的核心市场是国内医疗诊断市场，有限的资源仅能支撑国内市场的快速发展。如果在2022年盲目投入海外渠道，将会面临国内海外双输结局。直至今年，公司掌握了更多渠道和现金资源，并在学术领域有了足够的积累和底气，才通过建立有效的海外渠道（当然其中也不乏一定运气成分），初步建立了东南亚与欧美客户标杆，才有机会在成本相对可控的前提下进军海外市场，进而建立全球化品牌形象。万事俱备，只欠东风。

乱世出枭雄。如今国内混乱的生命科学和IVD市场给创业企业带来了巨大的生存压力，但是也孕育了一些少有的市场机会，控制好系统风险，存活下来的企业才有资格谈论未来。创业者，既要有“虽千军万马吾往矣”的勇气与魄力，也需要有极度理智又野蛮的狼性，在寒冬之下争夺行业的最后一块的沃土。

我司同事们共勉。

作者：官志超 

苏州宇测生物科技有限公司创始人